100个CFO的八年之战略成本篇
策划：百个CFO论十财务话题——100个CFO的八年之战略成本篇
[职业动态]长期在跨国企业担任财务高管，现任恩布拉科雪花压缩机公司财务总监。
[公司动态]成立于1995年4月，是由惠而浦股份有限公司、北京雪花电器集团公司、惠而浦海外控股公司三方共同投资成立的合资企业。凭借自身优越的技术条件，高性价比的节能环保型压缩机产品，作为总部位于巴西的恩布拉科集团亚洲市场战略的一部分，位居中国高端压缩机市场行业第一。
[CFO看点]作为海尔的最大压缩机供应商，面对转型期，不管外界怎么变，要卡住行业内的价值流，整个经济环境当中的价值驱动因素，以提升我们企业的战略成本管理。战略成本管理是管理工具中的重要一项，通过对价值链的分析，分解PMR和P4G两项重要的管理工具，从而形成虚拟的矩阵式基于价值链的管理团队。以公司战略为核心，从运营战略到财务战略、目标的分解，我们将三年战略目标层层分解到季度目标、月度目标。
“财务管理控制塔”是以战略管理高度来通过“站得高，看得远”和“事前控制”、“实时跟踪”并以PDCA的运转模式来实现对运营业务的指挥、控制与支持。经过一年多的实施，成本得到有效控制，2012年是走向成熟运转的一年，当年就实现了比预计利润提高50%，现金流提高30%。恩布拉科财务管理职能中最大的亮点是“财务管理控制塔”，“控制塔”就像“机场航空控制塔”一样指挥、引导、调度、控制所有的飞机平稳飞行，优化资源配置来实现目标的有序完成。
Erick Haskell：力控库存
[职业动态]每天坚持跑10公里的外企财务达人，正在向运营转型，现任阿迪达斯大中华区首席运营官、首席财务官。
[公司动态]在国内运动品牌大举关店，阿迪达斯却在加快其渠道扩张的速度，在中国的门店总数已经达到7000余家。阿迪达斯是德国运动用品制造商，今年上半年全球净销售额71.34亿欧元，同比下滑3%。今年上半年大中华区实现净销售额7.81亿元，在中国其低端市场的增长速度最快，但库存仍是困扰公司的一大问题。
[CFO看点]不能让库存商品跨过一季又一季，不立即削减库存，会给财务带来不利影响。阿迪达斯决定和经销商一起渡过危机，允许经销商用一定的价格比例，以旧换新，当经销商处理存货到一定数额后，公司会给予一定的金额补偿，允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围，对于那些想退出的经销商，也在变更合约和商谈退出机制方面给予支持。
面对耐克的调整布局，阿迪达斯为了扭转库存带来的信任度问题，对库存下了一剂猛药，制定出一套严格的控制方法，开始了轰轰烈烈的清理库存，财务团队通过现代化的通信手段和软件系统，对7000家门店进行了全面盘点，哪些畅销与哪些滞销全都做到心中有数。值得关注的是销售增长从经销商的订货量转向经销商的实际销售率。阿迪达斯跳出以往以自己品牌为中心思维，意在确保阿迪达斯能够站在更高的视角，实时了解经销商销售情况，迅速调整风向标，为经销商出谋划策。这样的转变使阿迪达斯和经销商成为平等的伙伴，双方的目标变为共赢，销售成本得以有效控制。
李翔：情商给成本加分
[职业动态]善于换位思考，乐于与人沟通，现任相干（北京）商业有限公司中国区财务总监。
[公司动态]相干公司成立于1966年，是世界第一大激光器美国光电子产品生产商，这家非上市公司以无可替代的激光技术在全球低调扩展。
[CFO看点]由于财务总监的特殊定位，在参与经营决策和实施具体目标时，应具有相对的独立性，特别是当总经理实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。他必须对预见的经营风险做到事先防范，协助总经理避免产生重大经营失误。
很多时候，人们对CFO的角色定位视为警察，但是在成本管理中，CFO如果把自己只是定位为警察，很多工作会无法推行下去，这个时候需要跳出自身看全局。换位思考，更多的时候要定位自己是服务的角色，赢得各部门的配合，才能真正有效地实施成本控制，执行才能落地。以简单的报销为例，员工打车的费用，我们不能充当警察的角色，天天跟踪，这时候如果以制度和理解来推进效果会好得多。对于成本控制相干公司依靠的是对经销商的信用管理来降低成本，信用评级，提前收预付款，所有这些工作，财务部门不是单打独斗，而是和各个部门联动，充分发挥好服务各部门的角色，坏账损失为零，这无形中为公司节约了大量成本。而这一切离开了服务的定位则会让成本控制的推动陷入尴尬的境地，甚至无法推进，也就是说情商与有效的沟通会给成本控制加分。
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100个CFO的八年之融资篇
100个CFO的八年之并购篇
100个CFO的八年之预算篇
100个CFO的八年之风险管理篇
[职业动态]从财务核算员做起，历经成本管理的各个环节，现任北京首钢股份有限公司总会计师。
[公司动态]京唐钢铁是首钢为了“绿色奥运”搬迁到河北的新址，曹妃甸是中国首个循环经济示范区，被列为国家第一批发展循环经济试点产业园区。绿色环保成为其重要特色，生产过程中的废气被充分利用，并建成中国单体规模最大的海水淡化装置，日产淡水达5万吨。
[CFO看点]截至2012年底，我国炼钢产能已达9.7亿吨，大于国内市场需求。产品同质化竞争加剧，高档次的先进产能也出现过剩。我国仅为钢铁大国，还远非钢铁强国，我国钢铁企业核心竞争力还较弱。产业布局不合理，生产成本高等诸多因素影响。致使我国钢铁企业面临不少风险和挑战。
钢铁企业面临的形势紧迫，短期内无法改变外部环境，但可为恶劣的环境做准备，我认为钢铁企业应做到树立战略成本管理的意识、强化对原料采购价值链优化、提高成本动因分析法在企业的利用、增强自身的自主创新能力、深化战略成本全程管理的理念，最终落实战略成本管理的终极目标在企业成本的持续降低上来。
在当前严峻的市场形势下，钢铁企业纷纷进入“微利经营时代”的条件下，基于价值链的战略成本控制将成本控制的视角渗透到企业经营中的各个环节，价值链分析所得出的信息对制定战略以及消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。钢铁企业管理者必须花费更多的心力关注成本，以战略管理的角度来实施成本管理，提升企业竞争力。
方立新：使供应链条更合理
[职业动态]20年财务管理经验，热衷预算控制和业务规划，上海安吉汽车零部件物流有限公司CFO。
[公司动态]国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业。今年初临港KD首批货物顺利发运，6月安吉物流系统2013年内控建设也在寻求新的突变冲锋号已经吹响。
[CFO看点]中国汽车零部件物流的发展从朦胧到今天的初级阶段走过了10年，汽车产业进入到微利时代，零部件物流环节已经成为汽车产业等“第三利润”，制造厂商利润下降对于物流价格提出更严厉的要求。随着中国汽车零部件制造工艺水平的日益提高，整车生产所需的进口件物流业务逐步减少或者期限被缩短；相反跨国知名整车厂家越来越多地从中国国内采购，从而推高了出口物流需求的发展。
国际燃油成本的提高和中国营改增税费还未完全统一推高了运输成本。随着人工成本的快速增长，越来越多的整车厂把物流业务分包给专业第三方物流公司锁定物流成本。
抓住机遇，安吉物流联合公司总部在一次性土地投资时考虑中长期发展的需求以加大土地的投资需求。为了加大市场开发力度以获取更多的新市场份额，通过精益管理提高运作效率，投资开发机器人来消减人工成本。通过区域、干线整合以应对运输成本的增加，严控运输工具的维修及保养，采取鼓励驾驶员降低油耗的奖励制度以促进成本的降低。针对后续的售后运输点，安吉物流正将自身布局逐步靠近水路或铁路、调整现有仓库、专注于主干线路，使供应链条更合理。
赵传葆：紧跟业务创新
[职业动态]坚守创新财务管理，现任上海云峰（集团）有限公司副总裁、总会计师。
[公司动态]云峰集团绿地控股再次成功入围世界500强企业榜单，位列359位，较去年大幅上升124位，当下在全球经济复苏势头疲软，我国宏观经济增速持续回落的情况下，集团依靠创在新的危机中创造新的机遇。按照“一体两翼三方向”的运营总原则，对内瘦身强骨、降本增效，倡导贸易类单位要收缩战线、压缩规模、提升质量，确保零差异、零成本、零风险。
[CFO看点]国际经济危机仍在持续，国内经济运行持续低迷，汽车经销商的经营压力不断加大。我国汽车经销商的地域分布是“东密西疏”，现在亏损经销商的占比超过20%。由于汽车生产厂长期以来的强势地位，汽车4S店经销商大多没有自身品牌，经营状况的好坏90%以上依赖所经营的品牌，难以体现差异化经营。
为应对当前的困局，我们认为宜从以下方面强化成本管控：汽车经销商集团对汽车统配件、装潢件、养护用品等实行强制统一招标采购，建立供应商评价制度和合格供应商名录，并进行动态调整，降低采购成本，享受集团化运作的优势。同时还要严格采购入库验收管理，不得先使用后付款，避免偷梁换柱。汽车4S店要改变目前汽车金融公司和银行小企业贷款高利率的状况，通过使用银行承兑汇票，经销商集团可采取资本市场直接融资，优化融资结构，减少财务费用。同时完善绩效考核机制，形成“一切以业绩论英雄”的企业文化，提高人均创利水平。
李艳红：构建经营新模式
[职业动态]从外资企业到国企的非典型空降CFO，现任北京昊海建设有限公司总会计师。
[公司动态]北京昊海是一家国内建筑市场颇具影响力的建造服务提供商，以靠科学与管理打造精品工程为企业宗旨。
[CFO看点]今天的建筑业市场竞争日趋剧烈，企业要生存和发展，首先要面对来自市场的压力，实现不断从市场中汲取营养并消化吸收，促使企业在市场中历练、成长、壮大，要逐步构建市场的新格局，创建经营新模式。
公司对项目部以成本控制为中心，结合质量、安全文明施工等进行综合考核，让全体员工共同参与。每月对各项目部成本管理进行有效管控。流程化管理和先进的考核激励机制，使项目部从项目经理到库房保管员，项目实行独立核算制。实行以利润指标为中心的经济责任制考核。建立周转材料市场化运作机制。项目部可根据性价比自行决定采购材料，公司提供物资价格比照信息帮助项目控制价格。全员千方百计砍成本，精打细算讲效益，从而形成项目质量、成本、进度、安全、诚信全面受控的局面，实现了经济效益与社会效益双丰收。
以创新为主导，推动精细化管理持续前行是降本增效的关键所在。北京昊海以技术创新为驱动，推动项目管理创新，解决质量通病、降低施工成本、及时掌握国内外动态信息，做好自主设备研发。积极选用新型材料控制质量并节约成本，逆向思维、减少工序，创新模板施工体系的应用，更是大大降低了劳动强度和施工成本。
王强：聚集生产成本
[职业动态]专注机械行业多年，长于成本管理，现任山东山工机械有限公司财务总监。
[公司动态]面对高额的成本，残酷的市场竞争，山工作为卡特彼勒的全资子公司，从2012年初开始已经提前觉察到了机械行业产能过剩寒流的到来，及时从两个方面入手，开始了内部的整改，一是迅速坚决的调减了生产计划，保证了山工的库存在同行业里是最低的；二是引入了资本成本的概念，在全公司层面推行资本成本管理，组建了价值流中心，价值流中心经理既要对成本负责，也要对所占用的资产负责，盘活了公司的资产，抑制了过度投资，做到了公司资产最大程度共享。
[CFO看点]经过20多年的发展，中国本土的工程机械厂家也借助外资的技术及自身的优势得到了长足发展，徐工、三一、柳工、临工等均已跻身于世界工程机械50强行列。从上世纪90年代初外资品牌进入中国开始，最具代表性是美国卡特彼勒和日本小松，如今世界上所有知名的工程机械厂家均入驻中国。
目前中国工程机械行业正处于群雄逐鹿的时代，内资之间、内外资之间的竞争都进入了白热化的阶段。对此山工对生产成本的管理采取了逐个型号成本监控的模式，除了传统的关注采购成本、人工成本以外，对产品成本的控制从设计开始，每一个新产品的导入，从设计研发开始就做大量横向和纵向对比分析，保证了从设计层面上低成本运作。对成熟产品，做到了按型号监控，每月对每种型号的任何变动成本的变化都能一目了然，从容应对。
未来，中国工程机械市场的竞争会越来越惨烈，这就需要所有的企业苦练内功，一是从产品设计研发上下工夫，二是内部的成本控制，做好低成本运作将是目前每一个企业面临的最大挑战。
孙宝珩：将资金和成本放在首位
[职业动态]出身教师的学者型CFO，现任北京城乡建设集团总会计师。
[公司动态]成立于1981年的北京城乡，经过30多年的发展，成为以工程施工、房地产开发、物业经营为三大板块的建筑企业集团。成本管理对于以水务为亮点的北京城乡而言，是一条不会停滞的管理之河。
[CFO看点]近几年随着房地产调控政策的陆续出台，进一步积压了建筑企业的生存空间，从工程信息的取得到中标合同的签订，期限长、成本高，巨额的经营成本成为施工企业的沉重负担，人工成本的增幅更加明显，大大挤压了施工企业的盈利空间，使市场竞争更加激烈。
危机可以使企业一夜之间走向垮台，许多失败企业的案例都充分说明了这一点。在树立成本意识和节约意识的同时必须要树立风险意识。“凡事预则立，不预则废”，要坚持“先算账，后花钱，过紧日子”的原则，通过成本预测，按照“自上而下、自下而上、上下结合”的思路把预算做细，使之成为成本控制的标准。建筑施工企业的特点决定了施工合同的复杂性，为此一方面要全力捕捉和掌握市场信息，熟悉施工合同内容；另一方面必须要加强对施工合同的严格审核，以便堵塞漏洞，防患于未然。
成本管理包括预测、预算、控制、分析和考核等环节，相辅相成，构成了一个完整的成本管理体系。应对多变的市场风险，CFO要善于预测风险，以全局贯彻始终，通过预测为编制成本预算打下基础；让预算成为成本控制的重要标准；通过成本控制，堵塞漏洞；通过成本分析，找出成本节约或超支的原因，为进行成本考核提供了客观依据；通过成本考核，奖优罚劣，激励成本管理走向良性循环，而这条路永无止境，而且还会充满艰辛。
[职业动态]资本领域经验丰富，现任信达投资计划财务部总经理。
[公司动态]作为中国信达集团的实业投资平台，信达投资充分发挥地产投资优势，重点围绕房地产类不良资产进行投资运作，着力打造地产金融特色业务模式，成为集团主业的重要支撑。
[CFO看点]加入WTO以来我国市场全面开放和美国主导的全球化的巨大冲击，中国企业面临的竞争压力越来越大。我国原有世界加工厂的优势已丧失，迫切需要进行深层次的产业结构调整。由于创新能力不足，在世界贸易格局中尚未形成比较竞争优势，我国依靠出口拉动经济的道路困难重重，迫切需要国内企业继续保持成本领先的比较优势，以增强我国企业的竞争力。
转型期国内企业需站在世界市场竞争的高度，树立全成本控制理念，利用价值链管理降低企业运营成本，以提高企业的成本领先优势。全成本控制实际是运用各种成本控制方法，应对市场竞争，在充分掌握了解外部市场竞争环境的前提下，通过建立企业内外部成本控制管理信息系统，将对市场、生产、销售、员工等成本管理要素整合在一起，达到企业全领域、全过程、全员成本控制管理目标，并最终实现企业成本领先的比较竞争优势。强化控制成本动因和重新构建企业价值链，全成本控制管理是基于企业战略发展目标的成本控制管理方法，高效率配置内外部资源。
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